提起华为，大家想到的可能是手机、5G这些高科技。
但很多人可能不知道，二十多年前，华为做过一个现在看来影响深远的决定，这个决定不仅帮华为自己度过了难关，还无心插柳地催生出了一大批今天在中国科技界响当当的企业。
这其中，最亮眼的一家，就是汇川技术。
它的创始人朱兴明，曾经是华为一名得力干将，后来却随着业务被打包卖掉，成了外人眼中的“弃将”。
可就是这位“弃将”，硬是凭着一股不服输的劲儿，在中国工业自动化领域闯出了一片天，打造出了一个市值近两千亿的“工控之王”。
这到底是怎么一回事呢？
这事儿还得从2001年说起。
那时候，全球互联网泡沫破裂，整个科技行业都感受到了寒意。
华为的任正非更是敏锐地预感到了一场大“冬天”的来临。
为了让公司能活下去，他决定集中所有力量保住通信主业，把一些虽然赚钱但不是核心的业务剥离出去。
当时华为旗下有个叫“华为电气”的子公司，主要是做通信电源的，可以说是华为最能赚钱的业务之一。
但为了给整个集团准备过冬的“棉袄”，任正非还是忍痛决定，把它卖掉。
最后，美国的艾默生公司花了7.5亿美元，在当时折合人民币60亿，买下了华为电气。
这笔钱，确实成了华为度过那场行业寒冬的关键资本。
但故事的另一面是，原来华为电气的那些员工，包括当时已经是产品线总监的朱兴明，一夜之间就从华为人变成了外企员工。
虽然说，公司被卖的时候，他们这些老员工都拿到了一笔相当可观的补偿金，再加上朱兴明本人在外企担任高管，年薪高达几百万，日子过得可以说是相当优渥。
换做一般人，可能就安于现状，享受生活了。
但朱兴明不是一般人。
他是个技术出身的知识分子，骨子里有种强烈的理想主义情怀。
他毕业于当年的全国重点大学东北重型机械学院（也就是后来的燕山大学），还是保送的研究生，专业功底非常扎实。
在华为期间，他也是从基层工程师一步步干起来的技术骨干。
当他看到国内的工厂里，那些自动化生产线上的核心部件，比如变频器、伺服电机、PLC控制器等等，几乎全都是德国西门子、日本安川、瑞典ABB这些外国牌子时，他心里很不是滋味。
这些进口件不仅价格昂贵，而且一旦出了问题，维修的配件常常要等上一两个月，严重影响生产。
他心里总有个声音在问：为什么我们中国自己就做不出来呢？
这个念头在他心里盘旋了很久。
2003年，他终于下定决心，要辞掉这份高薪安逸的工作，自己出来创业。
当他在德国把这个想法告诉一位外国朋友时，对方的反应是极度震惊，觉得他简直是疯了，放着这么好的日子不过，要去折腾创业，这在欧洲是不可思议的事情。
但朱兴明心里有自己的盘算，他当时说了三条理由，这三条理由，后来也成了他创业的行动指南。
简单来说就是：第一，他坚信中国未来会成为一个巨大的自动化市场；第二，他看到中国制造业正在升级，不再满足于简单的仿造，这种升级必然需要本土的、优秀的零部件供应商来支持；第三，他相信凭借自己和团队在华为、艾默生积累的技术和经验，有能力做出好产品，为客户创造价值。
说干就干。
朱兴明很快就召集了17位原来华为电气的老同事，组建了一个18人的创始团队。
当时也有朋友不看好，觉得这18个人个个都是能人，人心难带，团队不好管。
但朱兴明有自己的想法，他觉得自己只要做到三点，就能把团队带好：一是对大家好，真诚待人；二是创造一个公平的环境，让有能力的人脱颖而出；三是自己要以身作则，永远是公司里最努力的那个人，用行动来引领大家。
2003年4月，汇川技术就在深圳成立了。
他们最开始选择突破的产品是变频器，这东西简单说就是控制电机转速的，是工业自动化里一个非常关键的设备。
创业初期的条件非常简陋，据说连个像样的实验室都没有，调试设备都得在走廊里搭个桌子进行。
产品做出来了，推销又是个大难题。
当时的国内市场普遍迷信国外品牌，销售人员上门，一听说是国产品牌，很多客户连门都不让进，有的直接就说“我们只认西门子，你们别浪费时间了”。
那段时间，朱兴明既是老板，又是销售员，白天四处跑客户，晚上就和工程师们一起熬夜画图纸、改方案，通宵达旦是家常便饭。
硬骨头总得有人啃。
汇川团队硬是靠着比进口产品低得多的价格，和“随叫随到、快速响应”的贴身服务，在市场上撕开了一道口子。
而真正让汇川活下来并且找到发展方向的，是一次关键的合作。
当时公司资金紧张，朱兴明找到了国内一家电梯生产商叫江南嘉捷，双方合资成立了一家公司，专门生产电梯用的一体化控制器。
这次合作不仅为汇川带来了宝贵的资金，更重要的是，把它带进了一个潜力巨大的细分市场——电梯行业。
汇川的技术团队也确实给力，他们发现传统电梯的控制系统和驱动系统是分开的，安装调试很复杂。
于是他们创新地把这两部分功能集成到了一起，推出了电梯一体化控制器。
这个产品就像把电脑的主板和显卡集成在一起，大大简化了安装流程，缩短了工期，而且成本只有国外产品的一半。
凭借这个“专机”策略，汇川一举成名，迅速成为电梯控制器领域的领头羊。
到今天，我们国家平均每四部电梯里，就有一部的心脏用的是汇川的技术。
2010年，成立仅仅7年的汇川技术成功在深圳创业板上市，这在当时的工业自动化领域是头一家。
有了资本市场的支持，朱兴明并没有停下脚步。
他判断，未来的自动化竞争一定是综合解决方案的竞争，光靠一两样产品是走不远的。
于是，他力排众议，在公司刚刚盈利的情况下，就开始大规模投入研发技术门槛更高的伺服系统和PLC。
伺服系统可以实现微米级的精确定位，是工业机器人、精密机床这些高端装备的核心。
研发过程同样充满坎坷，据说第一代伺服产品推向市场时，因为性能不稳定，十次现场测试就有七次被客户退回。
但朱兴明没有放弃，他亲自带队去欧洲请教专家，最终攻克了技术难关，做出了性能不输日本顶级品牌的产品。
发展到2014年左右，朱兴明开始思考一个更深层次的问题：过去汇川是“以小博大”，靠性价比和差异化竞争。
未来要想成为真正的大企业，就必须学会“以大博更大”，也就是要敢于进入那些市场空间巨大的行业。
正是在这种思想的驱动下，2016年，汇川做出了一个在当时看来风险极大的决定：进军新能源汽车产业。
在当时，新能源汽车的未来还充满了不确定性，渗透率非常低。
汇川为此成立了专门的子公司联合动力，投入了几千名研发工程师，每年都要靠其他业务的利润来补贴汽车业务的巨额亏损。
公司的股价因此一度大跌，很多投资者都表示不理解，甚至有朋友直接跟朱兴明说，如果再这么“烧钱”，就要抛售汇川的股票。
但朱兴明顶住了巨大的压力，他坚信自己的判断，他认为新能源汽车是中国制造业实现“换道超车”的绝佳机会，是必须抓住的时代机遇。
他告诉团队，公司对汽车业务的投入是坚定不移的，必须坚持长期主义。
事实证明，他的眼光是精准的。
2020年之后，中国新能源汽车市场迎来了爆发式增长，提前布局多年的汇川也终于迎来了收获期。
旗下的联合动力凭借着成熟可靠的电控产品，迅速成为众多知名车企的核心供应商，市场份额稳居所有第三方供应商的第一名，仅次于自产自销的比亚迪。
2023年，联合动力也成功分拆上市，成为朱兴明手下的第二家上市公司。
当然，谁也不是神，朱兴明也犯过错。
他后来在公开场合反思，2016年为了集中资源发展汽车业务而放弃了当时已经做到国内第二的光伏逆变器业务，是汇川战略史上最大的失误，错过了后来能源结构转型的一大波红利。
但正是这些成功和失败的经验，让他对企业发展有了更深刻的认识。
他认为，企业要想成功，最重要的是要看清时代发展的方向，然后基于判断做出假设，并勇敢地投入。
如今的汇川，已经不仅仅是一家工控产品公司。
它更像是一个中国制造业的“效率放大器”。
它进入一个行业，就用自己的技术帮助这个行业升级。
比如，它和工程机械巨头中联重科合作开发的塔吊一体化技术，改变了整个行业的格局；它为电池龙头宁德时代建造的全自动化智能产线，整个生产过程看不到一个工人，效率比传统产线提高了整整三倍。
朱兴明曾打过一个比方，如果说世界最先进的水平是100分，中国很多优秀企业目前能做到80到85分，那么汇川存在的使命，就是用自己的技术和产品，帮助这些企业从80分向90分、95分迈进。
在中国制造业加速向自动化、数字化、智能化转型的今天，像汇川这样踏踏实实做技术、赋能产业的公司，正是我们国家从制造大国走向制造强国所需要的坚实脊梁。
